Этот очерк – о том, как в составе делегации одного технического вуза мне довелось посетить предприятия нескольких финских корпораций, специализирующихся на машиностроении для горнодобычи; как видят производственный процесс акулы европейского бизнеса и какой мифологией окутано всё, что с ним связано.

Визит нашей делегации по традиции сопровождался экскурсиями по производственным цехам, показами презентаций, беседами с управляющими, кофе-брейками, а также символическим обменом любезностями и всякими бестолковыми предметами с логотипами тех виртуальных структур, которые встретились на пространстве предприятия.

Главное, что бросается в глаза на таких мероприятиях, – это их категорическая формальность. По степени вовлечённости участников в происходящее и его искренности они сопоставимы разве что с визитом какого-нибудь депутата или чиновника, скажем, в городскую гимназию: все стараются молчать о том, что на самом деле думают, и ждут, когда же всё это закончится, но при этом имитируют участие, улыбаются и кивают. Не этот ли подход лежит в основе корпоративной вежливости, которой стало так принято восхищаться в последние годы в России?

Человек человеку – клиент. Риторика и практика.

Изначальная задача, поставленная университетским начальством перед нашей делегацией, состояла в так называемом «обмене опытом» с западными товарищами, в том, чтобы узнать о новых технологиях и использовать это знание на благо своего отечества. Проникнуться таким желанием было довольно трудно, но не сделать этого – означало обречь себя на столкновение с бессмысленностью происходящего. Поэтому мы подробно конспектировали повествования менеджеров в ходе экскурсий и презентаций. Однако это неожиданно оказалось затруднительным уже на первой «лекции»: во всех этих повествованиях не было ни слова о существе самих технологий…

Воодушевлённо и нараспев менеджеры расхваливали свою продукцию, в красках описывая все нюансы её функциональности и превосходства по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. В сущности, записывать оставалось только множество восклицаний и восторженных характеристик тех или иных продуктов. Что, разумеется, довольно быстро утрачивало смысл. В самом деле, с точки зрения жанра, происходящее больше напоминало телемагазин на диване образца 90-х гг., нежели научно-техническую коммуникацию.

«Посмотрите на этот гидравлический насос, – восхищался управляющий, – наши насосы самые лучшие во всей Европе, самые рентабельные: ведь хотя наша продукция и дороже, чем у наших конкурентов, мы производим её с любовью (?), что в итоге обеспечивает больший срок службы, меньшие затраты на ремонт, а значит – большую продуктивность! Наши специалисты гарантируют беспрецедентный контроль качества каждой детали, этот метод разрабатывался нами в течение 30 лет, и теперь – мы – несомненные лидеры в области производства гидравлических насосов!». Научно-технологическую информативность такого рода повествований поистине трудно было переоценить. Подобное, однако, повторялось абсолютно во всех корпорациях.

Менеджеры других предприятий около 30% всего времени своих выступлений не менее охотно тратили на выразительное повторение тезиса о том, сколь важна для них экология, сколь ценно сохранение природы, и как значима безопасность людей: сотрудников, посетителей, клиентов – да что там говорить – всех людей планеты! Прочее время посвящалось доказательству удивительной рентабельности их производств и необычайным, буквально чудодейственным свойствам их продукции.

В чём же секрет этого неописуемого оборудования? Какой бесценный опыт можно было перенять у западных коллег – с тем, чтобы способствовать развитию отечественной науки и техники? Каковы новейшие методы, используемые в европейском производстве? В чём мудрость знаменитой «цивилизованной» организации производства? О каких инновациях идёт речь?

Но как раз таки именно этого, как выяснилось, нам никто не собирался говорить. Делиться подобными вещами отнюдь не входило в планы корпоративно гостеприимных хозяев предприятий. Более того, подобные вопросы всякий раз вызывали неловкие паузы и явное замешательство менеджеров: «Как мы можем вам это сообщить? Ведь это наше ноу-хау! Если мы вам расскажем, то вы можете использовать наши технологии или сообщить о них нашим конкурентам – мы не заинтересованы в этом!».

Так, на предприятии Sandvik, специализирующемся на производстве бурильного оборудования для шахт, и позиционирующем себя как самое экологичное в мире, одним из членов университетской делегации был задан следующий вопрос: каковы энергосберегающие методы данной корпорации, позволяющие достигать упомянутой беспрецедентной экологичности? Иными словами: что могут посоветовать российским коллегам финны для того, чтобы и в России можно было сделать аналогичные производственные процессы более экологичными? Ведь забота о природе, по их словам, так важна.

На этот бесхитростный, правомерный и важный, с точки технологического просвещения, вопрос, менеджеры ответили смущённо, но вполне однозначно: «Мы используем альтернативные накопители электроэнергии и работаем в направлении их совершенствования. Многие из более энергоёмких накопителей уже существуют, но пока нерентабельны – с ними мы не работаем. Остального мы вам, увы, сказать не можем».

Подобная участь ожидала всякий вопрос по существу. Предсказуемость такого исхода стала очевидна уже на втором-третьем предприятии. Что, в сущности, делало бессмысленными все последующие вопросы. Тем не менее, их продолжали задавать: что ж, похоже, даже 20 лет российского капиталистического экспериментирования не привили гражданам западного представления о роли и задачах технологий в зрелой фазе рыночной экономики. По всей видимости, идея тотальной герметичности знания ещё не настолько сильно проникла в постсоветские умы, чтобы окончательно сделать невозможными возникающие в них вопросы, так смущавшие западных «коллег». Так, когнитивное поле – пожалуй, последнее оставшееся пространство, не инфицированное в российском сознании вирусом категории частной собственности. Хотя надолго ли?

А ларчик просто открывался

В бесподобной риторике управляющих корпорациями, ослепительно улыбающихся гостям евростандартными улыбками, всё кажется хорошим и складным. Ведь слова про заботу о человеке и природе, про экологичную успешность, про безопасность – действительно создают впечатление того, что эти корпорации заняты чем-то очень важным, хорошим, полезным для всей планеты (а отнюдь не выращиванием капитала, что вы – что вы!). Глобальные нарративы всегда преуспевали в создании такого впечатления. Но во всём этом повествовании тенью присутствовало одно непреодолимое – даже доверчивым сознанием – «но».

Если забота о природе, человеке и их процветании так важна для этих корпораций, почему соблюдение ноу-хау (а значит, на деле, попросту безопасность собственных прибылей) для них важнее, чем распространение своих достижений в этой области – на международном уровне – с целью расширения указанной заботы и реального улучшения техники природопользования во всём мире? Почему в таком случае невозможна коммуникация с коллегами именно на уровне обсуждения технологий современного, экологичного улучшения жизни общества, а не на бытовом уровне рекламы своего продукта, устройство которого непременно должно остаться тайной? Почему тогда вообще возможно такое высказывание, которое с особой гордостью произнёс менеджер корпорации Sandvik: «Мы никому не скажем, как производить насосы, которые не ломаются»? Это ли забота об экологии и обществе?

Очевидно, что в этом высказывании, и во всей этой риторике в целом кроме заботы о росте собственных прибылей нет, ровным счётом, ничего. Прочее необходимо для того, чтобы прикрыть свою безудержную опьянённость капиталом; чтобы создать видимость благого дела и не выглядеть так, как, в общем-то, даже в капиталистическом обществе выглядеть не очень-то прилично; чтобы спрятать ту по-настоящему вопиющую иррациональность (экологическую, экономическую, и проч.), на которой построено производство.

Конкуренция или сотрудничество? Два типа рациональности

В самом деле, очевидно, что мы имеем дело с идеологически противоположно ориентированными установками. Первая – установка на технику и знание как на средство для извлечения прибыли. Вторая – как на способ усовершенствования мира и общества. Насколько велика пропасть между этими установками – проиллюстрировал один предельно трагикомичный эпизод.

Пожилой профессор задаёт менеджеру вопрос о том, существует ли в рамках данной корпорации технология оптимизации разгона и торможения техники в процессе работы в шахте. Менеджер отвечает отрицательно: нет, дескать, и не было у них такой технологии. Профессор с искренним участием и энтузиазмом восклицает: «А у нас – есть! Мы разработали её в лабораториях нашего университета и готовы сотрудничать с вами, готовы поделиться! Давайте вместе работать в этом направлении? Хотите?». В зале повисает пауза, менеджеры смущённо переглядываются. Кто-то начинает смеяться. Профессор непонимающе оглядывает аудиторию, встречая на лицах коллег – снисходительные улыбки. Всё, что в этот момент приходит ему на ум, – это то, что ему не верят, и он с ещё большим энтузиазмом начинает доказывать, что он говорит чистую правду, даже приступает к рассказу о некоторых особенностях разработанной технологии – чтобы уж точно никто не усомнился в том, что она существует. Излишне говорить, что дело было, конечно, отнюдь не в подобных сомнениях. Ноу-хау есть ноу-хау.

По лицам менеджеров корпорации было хорошо заметно, что в их глазах поступок профессора был настолько немыслимой иррациональностью, настолько дикой глупостью, что они попросту затруднились его прокомментировать и остановились на том, что самый главный управляющий интонацией взрослого, успокаивающего неразумного ребёнка, обратился к профессору с вымученной благодарностью и словами: «Да-да, конечно, большое спасибо, мы очень хотим, вы всё непременно расскажете нам, присаживайтесь, пожалуйста».

А король-то голый!

Одним из пунктов особой гордости управляющих корпорациями является их зримое соответствие современным эстетико-гигиеническим идеалам эпохи стиля хай-тек. Менеджеры увлечённо показывают, как чисто и аккуратно всё на предприятиях, как опрятны рабочие, как мудро продуман весь производственный процесс – даже какие красивые аптечки висят на стенах в каждом цеху! И как всё это вместе – безупречно рентабельно!

Рабочие и в самом деле кажутся не слишком угнетёнными, и всё здесь выглядит проникнутым благообразием и величайшей гуманистической справедливостью. До тех пор, пока не возникает ещё один вопрос: а где же сталелитейные цеха? Где же изготавливается резина для шлангов и втулок горнодобывающего оборудования? Иными словами: как насчёт грязной стороны производственного процесса?

Эти вопросы ставят в тупик каждого менеджера. После паузы он начинает растерянно улыбаться и бормотать что-то невнятное. «Вы практикуете аутсорсинг?» – спрашиваешь его прямо. А он отвечает: «Ну да, да, конечно, разумеется…». Стоит ли говорить, что, по сократической логике, следующий вопрос должен быть о том, к чему же тогда весь этот многословный маскарадный восторг по поводу стерильности предприятия, по поводу безграничной заботы о персонале? И вот на этот-то вопрос управляющему отвечать уже действительно неудобно.

О том, что такое аутсорсинг, с точки зрения экономики и человека в ней, – прекрасно пишет Наоми Кляйн: «А чем они совсем не интере­суются, так это утомительными техническими подробностями того, каким образом эти цены получаются такими низкими. <…> Кончается все тем, что целые страны превращаются в индустриаль­ные трущобы и трудовые гетто с нищенской заработной платой, и конца этому не видать. Президент Кубы Фидель Кастро, выступая на праздновании пятидесятилетия Всемирной торговой организации в мае 1998 года, прогре­мел над головами лидеров мировых держав: «Какое промышлен­ное производство останется нам?

Только низ­котехнологичное, трудоемкое и ядовитое? Может быть, они хотят превратить весь „тре­тий мир” в огромную свободную экономиче­скую зону, набитую сборочными цехами, кото­рые даже не платят налогов?» <…> Как понять, что богатые и по идее законопо­слушные транснациональные корпорации опускаются до свойственного прошлому веку уровня эксплуатации (и регулярно на этом по­падаются)? Только благодаря механизмам субподряда: на каждом уровне подряда, суб­подряда и надомной работы производители торгуются, сбивая друг другу цены, и на каж­дом уровне подрядчик и субподрядчик выужи­вают свою небольшую прибыль. В конце этой цепочки передачи подрядов и сбивания цен стоит рабочий, часто удаленный от компании, разместившей исходный заказ, на три или че­тыре ступени, — и на каждой его заработок урезается»[1].

Действительно, очень удобно петь гимны гигиене и чистоте, когда всё нелицеприятное находится там, куда не упадёт взгляд постороннего: так и волки остаются сыты, и овцы – целы. И только то, что на самом деле творится за кулисами европейской стерильности, остаётся безвестным – и не вредит безукоризненному имиджу рынка.

«Кухня»

С рабочими нам разговаривать либо воспрещалось, либо делалось всё для того, чтобы такая коммуникация сама по себе не случилась. В большинстве сборочных цехов на полу есть разделительные полосы, регулирующие передвижение людей – рабочие ходят по одним полосами – мы должны были ходить по другим. Между этими пространствами как правило – довольно большой зазор. В нескольких случаях нам вовсе не было разрешено заходить на территорию, где работали люди – мы наблюдали их сверху, со специального моста, служащего наблюдательным пунктом для управляющих. Фотографировать там, естественно, также не разрешалось.

Вспоминается из Маяковского – о посещении завода «Форд» в США: «Пошли. Чистота вылизанная. Никто не остановится ни на секунду. <…> Мой сотоварищ по осмотру — старый фордовский рабочий, бросивший работу через два года из-за туберкулеза, видел завод целиком тоже в первый раз. Говорит со злостью: “Это они парадную показывают, вот я бы вас повел в кузницы на Ривер, где половина работает в огне, а другая в грязи и воде. <…> Система его прикидывается часовой (8-часовой рабочий день), на самом деле — чистая сдельщина”. И хотя на деле нам действительно мало что оставалось, кроме домыслов: настолько конспиративна была политика международной коммуникации на этих предприятиях, всё же степень этой конспиративности говорила, скорее, в пользу справедливости таких домыслов. А кроме того, нам всё же удалось поговорить с несколькими рабочими.

Первый вопрос, который возник у многих членов делегации, не вполне околдованных чарующими повествованиями управляющих корпораций, – вопрос о профсоюзах: как обстоят с ними дела, и какова их политика? Сами менеджеры, разумеется, заверили нас, что профсоюзы, конечно же, есть, и что рабочие регулярно участвуют в управлении предприятием и чуть ли не предопределяют судьбу продукции, и так далее, и так далее. Гротескность созданного образа не могла не наводить на мысли о том, что от нас просто пытаются отмахнуться: дескать, что взять от людей, травмированных советским опытом коллективизации? Пусть хоть как-то успокоятся. Иначе эту гротескность сложно было объяснить, поскольку описанный порядок начисто противоречил всему тому, что говорилось о политике и «философии» корпорации до этого. Именно поэтому мы задали этот вопрос самим рабочим – немало их удивив.

Двое молодых парней, лет 22-23, поначалу настороженно переглядывались, смущённо посмеивались и уходили от ответа, неуверенно заверяя нас, что на предприятии всё хорошо и им всё нравится, и никаких нарушений нет. Однако, поняв, что у нас нет намерения навредить им, они всё же кое-что рассказали: «Профсоюзы здесь действительно есть, но это – в чистом виде формальная структура, защищающая только интересы белых воротничков. На нас их забота не распространяется, и потому никаких принципиальных решений мы принимать здесь не можем. Каждый дорожит своим рабочим местом – всё-таки платят здесь довольно хорошо[3], и потому мы миримся с этим», – рассказывает Туомас, техник сборочного цеха. На дальнейшие вопросы о профсоюзном соцпакете, о длительности смены, специфике порядка на заводе и сверхурочной работе он отвечает: «Разумеется, никакого соцпакета не предусмотрено (вопроса про детские сады и летние лагеря он вообще не понял). Ещё у нас на предприятии есть такая специфическая практика – сообщение об ошибке другого работника. За это доплачивают – в среднем около 10 евро за случай и его регистрацию по процедуре.

Что касается смен, то она длится 8 часов: утренняя и вечерняя. Утренняя – с 6.30 до 15.30, вечерняя – с 15.30 до ночи. За вечернюю смену платят больше. Если нужны деньги, можно работать дополнительно и получать надбавку к зарплате, но это как бы добровольно. То же самое касается выходных. И хотя в Финляндии стараются вообще не работать в выходные (это касается даже продуктовых магазинов, ведь оплата труда в выходной день по закону должна быть выше, и это невыгодно работодателю), всё же у нас возможна такая сверхурочная работа. Правда, редко кто это делает. Если ты работаешь две смены подряд, то на следующий день тебе могут дать выходной». «А вторая смена – всегда добровольна?», – спрашиваем мы. Туомас и его напарник переглядываются и смеются: «Нет, конечно, не всегда».

Политика и проза

На каждом предприятии – своя специфика организации бизнеса. Однако на уровне концепции корпораций – сложно представить себе большее единообразие. Если обобщить то, что их управляющие обозначают в качестве приоритетов, мы получим список, в той или иной мере общий для всех аналогичных структур.

В качестве главной задачи менеджеры всех корпораций выделяют расширение сферы влияния и ассортимента продукции. То есть увеличение своего веса на мировом рынке. Интересно, что на этом этапе уже не принято витийствовать об экологии, о заботе обо всём человечестве и природе: ведь если ввести эти два вектора одновременно, слишком уж очевидной становится их взаимоисключающая природа. Что крайне нежелательно для любой корпорации: имидж служит методом распространения влияния, и потому желательно не утратить его в самый неудобный момент.

Следующая задача: одновременная продажа продукции в как можно большем количестве временных зон: корпорации стремятся приобрести более слабые компании в максимальном количестве частей света. Так, управляющий компании Robit, специализирующейся на производстве коронок для бурения в шахтах и на карьерах, выражает гордость за приобретение этой корпорацией довольно крупной компании в Корее: «У нас охвачены уже две временные зоны – Европа и Азия, где одновременно происходит продажа нашей продукции, что способствует колоссальным прибылям, ведь торговля не приостанавливается ни на час и за счёт разницы в часовых поясах ведётся круглосуточно! Осталось охватить Африку и Америку – это наша ближайшая цель».

Впрочем, компания Sandvik с этой задачей справляется уже давно и успешно: их системы с 2004 года установлены в Чили, с 2006 – в Африке, с 2008 – в Канаде, с 2011 – в Австралии, и с 2010 – в Болгарии. Такая логика, характерная для любой корпорации, любого бренда, – крайне напоминает логику раковых клеток: захват новых пространств с целью самоутверждения и самообогащения – без учёта специфических потребностей и проблем того региона, в котором осуществляется эта интервенция – как если бы она происходила в полной пустоте.

Следующая задача, которую ставят перед собой корпорации – максимальная автоматизация производства. С одной стороны, это явление долгожданное и несущее в себе значительный освободительный потенциал. С другой стороны, в глазах управляющих корпораций оно направлено на теперь уже ничем не ограничиваемую эксплуатацию земельных недр в интересах бизнеса: «с помощью роботов можно делать деньги даже в тех местах, куда ни за какие деньги не отважился бы отправиться ни один рабочий». А значит, близок к исчезновению ещё один фактор, сдерживающий корпорации от беспрецедентного внедрения в окружающую среду и безостановочного её переваривания в своих личных интересах. (Впрочем, этот этический вопрос слишком обширен и заслуживает отдельного анализа). Кроме того, «роботы намного лучше рабочих, – утверждает менеджер компании Robit, – они работают столько, сколько нужно именно тебе, не бастуют, не болеют, им всё равно, понедельник на дворе, или пятница, у них не болит голова, и им ничего не требуется – только электричество и смазка». Этот поистине гуманистический набросок антропологии рыночной экономики заставляет сомневаться в перспективах конструктивности автоматизации: нет ли риска для её благого потенциала, учитывая то, сколь рьяные гуманисты за неё взялись?

Заключение.

Чувство, с которым я подвожу итоги посещения многочисленных предприятий финских корпораций, очень похоже на чувство, возникающее после посещения торгово-развлекательного центра, где тебе отводится роль маленького ребёнка, не способного видеть дальше бумажной обёртки, не задающегося вопросами; где ты должен просто желать, восхищаться и ни в коем случае не заглядывать за кулисы. Ведь иначе ты можешь с лёгкостью обнаружить, что на самом деле предопределяет производственный процесс – и это будет совсем не то, чего ты ожидал: отнюдь не потребности общества вызывают его к жизни, и уж точно не рациональная необходимость обеспечения населения той или иной продукцией.

Прибыль данной конкретной корпорации – единственный повод производить – больше и повсеместнее, непрерывнее и интенсивнее – столько, сколько никому не нужно, столько, сколько нежелательно и опасно для окружающей среды, – однако это будет ровно столько, сколько необходимо для поддержания конкурентоспособности в виртуальном пространстве рыночного состязания. Не потому ли так пышно расцветают природоохранная риторика и душеспасительная мифология западного производства? Не потому ли рынок так любит оперировать категорией рациональности, что большую иррациональность помыслить попросту невозможно?